Sanotaan, että uudessa työssään aloittavalla johtajalla on 100 päivää aikaa ottaa homma haltuun. Tämä “johtajan ensimmäiset 100 päivää”- sanonta juontaa juurensa niinkin kauas kuin presidentti Rooseveltin aikoihin. Maailma on täynnä erilaisia listoja ja kirjoja uudessa pestissä aloittavalla johtajalle. Usein näissä puhutaan kokonaiskuvan rakentamisesta, ihmisiin ja toimintaan tutustumisesta, avoimesta viestimisestä sekä tärkeimpien kehittävien asioiden tunnistamisesta. Erittäin relevanttia kamaa tuoreelle johtajalle.
Me Voipalla teemme töitä parempien yrityskulttuurien ja johtajuuden eteen. Mitä siis työssään aloittavan yrityskultuurijohtajan ensimmäiset 100 päivää voisi pitää sisällään? (Tarkoitan tässä yrityskulttuurijohtajalla sitä firman nokkahahmoa, jonka tehtävänä on huolehtia kulttuuriin, johtajuuteen ja työntekijäkokemukseen liittyvistä asioita. Esimerkiksi: Chief HR Officer, Head of People & Culture tai henkilöstöjohtaja.) Kirjoitin tämän blogin pitkälti omasta kokemuksestani käsin – mitä itse tekisin, jos olisi aloittamassa uudessa paikassa kulttuuridirikkana tai muuten käynnistämässä yrityskulttuurin määrätietoista parantamista.
1. Dokumentoitu ymmärrys nykykulttuurista.
Organisaatiokulttuuri on hyvin monitahoinen ja kaikkialle ulottuva asia. Kulttuuri on myös niin vahva elementti, että se mukauttaa tulijan nopeasti vallitsevaan toimintatapaan. Tuoreella johtajalla on alussa aivan poikkeuksellisen hyvä tilaisuus tutustua kulttuuriin objektiivisesti. Kulttuurissa pidempään olleet ovat jo adaptoituneet toimintaan, jolloin objektiivinen kulttuurin tarkastelu on lähes mahdotonta. Tuoreella aloittajalla on tässä suhteessa erityisvoima – hän näkee tilanteen hetken aikaa kulttuurin ulkopuolelta ja pystyy näin näkemään sellaisiakin asioista, joita kulttuurissa sisällä olevat eivät välttämättä näe. Kulttuurin kehittämisen kannalta tilanne on toki useimmiten se, että kehittämistyötä aloitetaan nykyporukalla. Erittäin hyvä näinkin! Tällöin on perusteltua käyttää ulkopuolista kulttuurin analysoijaa tai vähintäänkin käyttää uusia rekrytointeja tietolähteenä. Analyysi nykykulttuurista on syytä dokumentoida, sillä on paljon helpompi ymmärtää kulttuurin johtamisen suunta, kun nykytila on ymmärrettävästi kuvattuna.
2. Perusteltu suunta yrityskulttuurin kehittämiselle.
Kaiken kehittämisen – oli se sitten kulttuurin kehittämistä tai muuta – tulisi olla tavoitteellista ja edetä tiettyyn suuntaan. Yrityskulttuuria tulisi aina kehittää niin, että se palvelee mahdollisimman hyvin yrityksen liiketoiminnallista suuntaa.
Kuvitellaan esimerkiksi yritys, joka tällä hetkellä valmistaa varaosia polttomoottoriautoihin. Kilpailu on kovenemassa ja polttomoottoriautojen valmistajat edellyttävät aiempaa parempaa toimitusvarmuutta. Vanha ei riitä. Samaan aikaan markkinassa on tapahtumassa käänne – sähköautoilu on yleistymässä. Esimerkkimme yritys voi valita strategisesti kahdesta: polttomoottorivaraosien toimitusvarmuuden parantaminen tai hyppäämisen kokonaan uuteen sähköautomarkkinaan. Ensimmäisessä strategisessa vaihtoehdossa yrityskulttuurin tulee tukea mm. huolellisuutta ja ennakoitavuutta. Mikäli esimerkin firman hyppää sähköautojen pariin, tarvitaan paljon uutta osaamista, innovaatioita ja riskinottokykyä. Huomaamme, että vaatimukset kulttuurille ovat hyvinkin erilaiset.
Yrityskulttuurin kehittämisen kannalta onkin keskeistä, että työn alkupuolella määritellään ja dokumentoidaan sellainen suunta yrityskulttuurille, että se tukee muuta liiketoiminnan suuntaa.
3. Pieni konkreettinen askel.
Yrityskulttuurin kehittämistä leimaa mielestäni usein jonkinlainen hitaus ja epäkonkreettisuus. Ehkä kyse on siitä, että kulttuuri on todella kattava asia ja sen muuttaminen voi tuntua ylitsepääsemättömältä. Kiivettävä vuori on niin korkea, että on vaikea tietää, miten ensimmäinen askel otetaan. Kulttuurin kehittämisen kannalta olisi kuitenkin erittäin hyvä, että heti 1 & 2 -kohtien jollakin lailla selvittyä siirryttäisiin tekemään arkisia muutoksia tavoitellun kulttuurin suuntaan. Jos kohdat 1 ja 2 ovat mielestäni enemmän johdon työpöydällä, niin konkreettisten askelien edistäminen sujuu parhaiten henkilöstön voimin.
Luotan ihmisiin ja heidän muutoskykyynsä todella paljon. Oleellista on se, että muutoksen suunta on selkeästi perusteltu ja tämän jälkeen henkilöstöä voi ns. päästää irti. Osallistamisen lisäksi panostaisin paljon siihen, että tehtävät muutokset ovat seurattavia ja näkyviä, muuten on riski, että ensimmäiset askeleet hautautuvat organisaatioon ja näyttää siltä, että muutos ei etenekään toivotusti.
Näillä askeleet kirjoittaisin omaan muistivihkooni, jos nyt olisin aloittamassa uudessa johtajan roolissa. Meiltä voipalaisilta voi myös hankkia apua yrityskulttuurin kehittämisen starttiin. Autamme mielellämme kulttuurityön alkupäässä ja teemme työmme niin, että asiakasyritys voi milloin tahansa jatkaa kehittämisestä itsenäisesti. Ajallisesti edellisen kolmen kohdan edistäminen vienee tuon otsikon mainitseman 100 päivää, mutta laskumme työstä on useimmiten vain 10-30 työpäivän luokkaa.
